¿Por qué es tan importante tener un método científico para escoger local comercial?

Desde el colectivo, las Asociaciones han tomado el papel de representantes. Que nadie lo tome como una crítica. Eso es bueno. Se visibilizan los problemas, se enfocan bien las posibles soluciones y quien tiene algo que decir, tiene, al fin, alguien a quien decírselo.

Pero la experiencia me dice que esos problemas y esas soluciones sufren una mutación extraña al convertirse en “noticia”. Los periódicos tienen la sensación de que somos un poco “tontitos” (y a lo mejor lo somos) y la “noticia” termina siendo una traducción a lenguaje “titular” de esos problemas y esas soluciones.

El problema de los autónomos no es el papeleo ni que la Seguridad Social sea cara. El problema del “Comercio Local” no son los Centros Comerciales. El problema del “retail” no son las rebajas permanentes ni la compra a través de internet.

Por lo tanto, la solución para los autónomos no es bonificar la Seguridad Social ni las soluciones para el “Comercio Local” son las ferias ni las campañas organizadas por Asociaciones y Ayuntamientos; ni el problema del retail se soluciona regulando los períodos de rebajas o poniendo impuestos a las plataformas de venta online. Muchas iniciativas, pese a ser bienintencionadas, ni son parches: es como tener un incendio e ir a apagarlo con gasolina.

El problema de los autónomos, según yo lo veo, es más de “formación”. Y me explico.

Tener un negocio no es fácil. Más bien diría que es muy difícil. Y mantenerlo en el tiempo es más difícil todavía. Y es tan complicada la apertura que los nuevos autónomos tienden a pensar que, una vez se abre, viene lo fácil. Y no… una vez se abre, viene lo difícil.

El caso es que no se puede pretender que un negocio funcione levantando la persiana, encendiendo la luz… y a ver qué pasa. Está muy claro lo que pasa: el 80% de los negocios nuevos cierran antes de dos años. Muchos, llevándose por delante ahorros y, sobre todo, subvenciones e indemnizaciones por despido. Y eso es un desastre: después de años de enorme esfuerzo no queda más que un enorme agujero lleno de deudas.

¿Cómo es posible después de todo el esfuerzo que se ha hecho por ayudar a los nuevos emprendedores?

Y en el título va la clave. En 2012 (el año del “boom emprendedor”) estaba tan mal visto eso de ser autónomo que se inventaron un palabro detrás del que pudiese esconderse la mayor fábrica de ruinas puesta en marcha en este país desde Napoleón.

Durante años, miles de iniciativas promovidas por cientos de instituciones de todo pelaje se dedicaron a facilitar que los nuevos parados jugasen con papelitos de colores a “crear empresas” en preciosas instalaciones acristaladas levantadas en la década anterior (cuando el “boom”, pudiendo poner pladur, aún no era emprendedor).

Si se quiere entender lo que pasó, llega con contar las iniciativas que quedan. Recuperado el mercado de trabajo (aunque fuese “ochocientoseurista”) la mayoría desapareció y quedan poquitos ejemplos, algunos con gran potencial académico e inversor… que es lo lógico y normal.

El resumen era bueno. Lo que se hacía y se trabajaba en aquellas iniciativas era lo correcto. La realidad es que eran vistas, tanto por los participantes como por los ponentes, como algo enfocado a “hacer apps para compartir patinete” y no tanto a montar un bar.

El problema es que se han ido por el desagüe miles de negocios en estos 7 años; siendo sustituidos por otros (se hayan mantenido o no)… que resulta que son bares. (Fuente La Voz de Galicia: “En Galicia cierran 3 comercios al día; pero se abren una media de 4 bares o negocios de Hostelería”).

Y es que hacer un Plan de Negocio para un bar es algo mucho más complicado que hacerlo para una “app de compartir patinetes”. Los Planes de Negocio para el comercio tradicional (sobre todo si quieres innovar) no son compatibles con los “Weekend Start-up Meeting” de los papelitos de colores; sino con consultoras que se dedican a asesorar a los departamentos de expansión de las franquicias que han “repoblado” los centros de las ciudades (y buena parte de sus extrarradios). Esas consultoras cuentan con plantillas multidisciplinares de enorme talento que se dedican, precisamente, a eso que se les está pidiendo a los nuevos autónomos (o… emprendedores).

Pesadilla en la Cocina es un programa que viene a reflejar un poco esa falta de formación de las personas que montan un negocio. Es un poco intentar convertir en espectáculo un problema social grave. Viene bien como visibilización; pero no para hacer chistes con ello. Como ejemplo, esta entrevista a Chicote publicada en El País en la que se comenta algo al hilo, sin abandonar el tema de la hostelería:

“Lo que sucede es que la hostelería sigue siendo el refugio de mucha gente que no tiene conocimiento para llevar un local, pero sí la posibilidad de hacerlo. Es decir, yo no sé de farmacia y, aunque quiera, no podré montar una farmacia. Pero un restaurante, sí”

Carlos Chicote en El País

Y mucho ojo… que estamos hablando de Hostelería y Restauración. Cuando se dice que “España es un país de camareros” se toma un poco a guasa. Pero no podemos tomarnos a guasa ser una primera potencia mundial en eso; y mucho menos si con eso ponemos en valor cosas como que la cocina del Ritz-Carlton de New York las pasaría canutas para conseguir una mísera lechuga que se quisiese parecer a las que aquí cualquiera puede comprar en la Plaza de Lugo por menos de 1€.

Vale… me has convencido. ¿Que hay que hacer?

Un plan de negocio no es más que poner en un papel “qué es lo que se pretende vender, a quien y cómo”. Y dentro de ese “Cómo” debería haber una idea clara del proceso de servicio a través del que se realiza esa venta.

El proceso de servicio del que hablo es una sucesión “ordenada” de interacciones… contactos entre el cliente y tu marca desde que ese cliente descubre que hay un producto/servicio que necesita/quiere hasta el momento en el que lo usa y se siente “satisfecho”.

Vamos a aclarar una cuantas cosas sobre ese concepto/definición tan Google de “Proceso de Servicio” que me ha salido (sí… muchas veces yo también creo que ciertas cosas quedan mejor en inglés):

• Las comillas de sucesión “ordenada” las pongo porque en un primer momento ese orden se puede imaginar; se puede pensar en cual sería el orden más lógico. Pero luego ese orden lo pone el cliente; y habrá tantos órdenes distintos como clientes diferentes
• Por cliente, me refiero a cada persona. Después, para poder abarcar el análisis hablamos de “perfiles” de cliente. Pero no debemos olvidar que los clientes de un perfil son todos distintos
• Por marca, me refiero a todos los personajes y herramientas que puedan participar en esos contactos (interacciones) en nombre o representando a tu parte “vendedora”: tú, tu web, tu publicidad, tus redes sociales, tus empleados, tu equipo proveedor de telemarketing… incluso clientes satisfechos que puedan convertirse en prescriptores de tu producto/servicio (el mítico boca a boca… que también existe)
• Cuando escribo que ese cliente “descubre” me refiero a que ese descubrimiento puede ser consecuencia de tu publicidad o de cualquier otra cosa. Puede descubrir que existe un servicio como el que tú ofreces en un documental de La 2… (y ese sería un perfil de cliente que, aún minoritario, puede ser interesante)
• Y el proceso no finaliza cuando el cliente compra y paga… sino cuando usa ese producto o servicio y se siente satisfecho. Y, como en el anterior, no significa que ese producto se lo hayas vendido tú o que ese servicio se lo hayas proporcionado tú, sino que puede haber sido cualquier otro de tu competencia

En realidad, esto se resume en que tú tienes un Proceso de Venta y cada cliente tiene un proceso de compra. La interacción (el contacto) se produce en los momentos en los que ambas líneas de tiempo se cruzan. La tuya (si la planificas) será más o menos estable. La del cliente no tiene por qué. Pero tu proceso de venta no puede acabar antes de que lo haga el proceso de compra de tu cliente… sea donde sea donde acabe.

Pero… ¿no estábamos hablando de locales comerciales?

Para los momentos en los que esa interacción (ese contacto) se produce en un espacio físico, se puede establecer una dependencia entre las necesidades del proceso y las necesidades de ese espacio físico.

Esa dependencia es doble:

• Por un lado, las necesidades del proceso provocan necesidades del espacio; que se traducirán a variables físicas (localización, superficie, altura, número de huecos o longitudes de fachada) que tengan como consecuencia el cumplimiento de la normativa del sector (si la hay), una mejor o peor visibilidad y presencia desde las calles, la posibilidad de incluir elementos de señalización o la legibilidad del espacio interior desde la entrada (entre otras muchas cosas)
• Por otro lado, las necesidades del local difícilmente (casi nunca… vamos) se van a ver traducidas tal cual en locales existentes en el mercado a precios razonables; con lo que habrá que analizar qué variables físicas del local afectan a esa normativa, visibilidad, presencia, etc.; y cómo se tiene en cuenta eso en un posible “rediseño” del proceso (o de las cuentas) si ese es el local elegido

Es decir: no se trata de predefinir absolutamente todo porque llegarías a necesitar locales que, simplemente, no existen en el mercado. Pero sí que se pueden desplegar esas necesidades del proceso (zonificación, exposición interior y exterior, mobiliario, herramientas, iluminación, decoración, señalización, público previsto, etc.) en un diseño prototipo que ayude a visualizar las necesidades del espacio; y traducirlas a variables medibles (aunque sea en rangos de valor) que se puedan comprobar en el local comercial analizado.

Se trata, en definitiva, de establecer relaciones entre unas cosas y otras que te permitan:

• Descartar la mayor parte de la oferta inmobiliaria de locales comerciales existente
• De esa pequeña parte de la oferta que quede, obtener un rango de precios más ajustado para los costes de establecimiento y rentas (buena parte de la inversión inicial y de los gastos fijos del negocio) que se puedan transportar con facilidad al Plan de Negocio
• Agilizar el proceso de selección del local
• Realizar los ajustes necesarios en el Plan de Negocio o en el Proceso de Servicio

Porque no olvidemos que el alquiler de un local también tiene sus procesos: estable desde el lado del arrendador (más desde su representante: la inmobiliaria) y más o menos estable (porque no tiene por qué serlo: puedes imponerte un horario o visitar locales cuando cuadre) desde tu lado.

Si las necesidades para local son desconocidas, se visitan 5 o 25 para, al final, tirar a “boleo”. Si se conocen, se traduce en la posibilidad de visitar un número menor de locales distintos para encontrar alguno que cumpla porque el mayor descarte se hace en la oficina.

Y ese número de visitas (que, como digo, impones tú) de media, se traslada (y sirva esto como ejemplo) al número de veces que el arrendador (o su representante) tiene que enseñar su local antes de que alguien “apueste” por él (y ya lo digo: muchas veces apueste… a “boleo”). Y esta es una de las variables que, desde el proceso de servicio de la inmobiliaria, se traslada al precio de la comisión; y desde ahí al del alquiler.

Para evitar todo eso (o minimizarlo en parte… todo lo que se pueda), estamos trabajando en un método de selección de locales comerciales basado en datos.

• Datos recopilados de los propios locales
• Necesidades recopiladas de tu Proceso de Servicio (reflejadas en tu Plan de Negocio)

Si tienes un Plan de Negocio con un Proceso de Servicio definido que se lleva a cabo en un espacio físico, puedes ponerte en contacto con nosotros para que te ayudemos a traducir las necesidades de ese proceso a variables físicas con las que puedas descartar, ajustar lo más posible los datos económicos de tu Plan y agilizar el proceso de selección de tu local.

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